參與式預算（participative budgeting）

教練給球隊定訓練目標有兩種辦法。教練可以自上而下地把數字派下來——「每個人都跑這麼多圈」——或者教練可以和球員坐下來一起把目標定出來，因為球員最清楚自己實際能做到什麼。第二種辦法通常更能贏得認同，因為人們會捍衛自己參與設定的目標。參與式預算就是把第二種辦法用到公司的預算上。

參與式預算（也叫自下而上或自我設定預算）是這樣一種過程：真正要去完成預算的管理者和員工參與編製，而不是純粹由高層把目標強加下來。一位了解工作實情的部門主管提出自己的數字，再經審核並自下而上彙總進總預算。相反的極端是自上而下、由高層指令的強加式預算。多數真實組織把兩者糅合：高層定下大目標和指引，較低層填入具體、可達成的數字。

它之所以重要，是因為預算不只是數學——它是依賴人的積極性的承諾。參與往往帶來更準確的估計（一線的人最清楚），也帶來對達成數字更強的承諾。但它有一個著名的缺點：預算鬆弛，即留出寬鬆目標的誘惑——低報收入或虛增費用——好讓預算容易超額完成。好的做法是讓參與名副其實，同時對提案批判性地審核，使預算既被認同又誠實。一個誤解是參與總能提高準確性；若無把關，它會悄悄塞進鬆弛。