自有風險與償付能力評估（ORSA）
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監管者的資本公式，就像在診所門口給每個人做的一刀切體檢——有用，卻無從知曉你的家族病史、你即將要跑的馬拉松，或你正在服用的不尋常藥物。自有風險與償付能力評估，就是保險公司給自己做的一次徹底體檢：從標準規則退後一步，用它自己的話、針對它自己的處境，追問「鑒於我們對自身業務與計劃所知的一切，我們真的會保持償付能力嗎？」
ORSA 是公司對其所有重大風險、以及其資本在整個業務規劃期內（數年，而非僅未來十二個月）是否充足且將保持充足所做的、面向未來的自我評估。與償付能力資本要求不同，它不是單一的、由監管者定義的數字；它是公司自己擁有的一套過程與一份報告。它通常包括：公司對自身風險特徵的看法（可能與標準公式的假設不同）、在其業務計劃下對資本的多年期預測、對「什麼會擊垮它」的壓力測試與逆向壓力測試，以及明確回連到董事會風險偏好的環節。它必須嵌入決策之中，並至少每年、以及在任何重大變化之後向監管者報告。
ORSA 之所以重要，是因為它是把企業風險管理與風險偏好框架轉化為一個活的、由董事會負責的「能否生存」結論的橋樑，也是償付能力 II 第二支柱中最迫使管理層去思考、而非只是去計算的部分。常見的誤解是把 ORSA 當成一年為監管者出一次的文件。它的全部用意恰恰相反：它是公司對「我們能否守住承諾？」給出的自己誠實的回答；一份沒人據以做出決策的整潔報告，完全錯失了它的要點。
一家計劃在年金業務上激進擴張的保險公司開展 ORSA，按其業務計劃預測未來五年的資本，再對其施壓：若利率下降、且人們壽命超出假設會怎樣？預測顯示資本在第三年跌破偏好，於是董事會在風險成真之前削減銷售並買入長壽再保險。
ORSA 向前展望數年，並餵給一個真實決策，而不只是一次報送。
產出整潔報告卻從不改變任何決策的 ORSA 是失敗的；它的目的是被使用，而非僅被報送。