从核算过去，到规划未来
到目前为止，你在本阶梯上所做的一切，都是在*衡量已经发生的事*——核算一件已经做好的工单、追踪已经卖出的单位上的边际贡献、在上季度的数字里分辨固定成本与变动成本。预算把这台望远镜掉转过来，对准未来。同样的成本性态，你过去学着倒着读，如今用来向前预测：既然你知道成本如何随业务量变动，你就能问“若我们卖*这么多*，明年要花多少钱？”，并在第一个单位被做出来之前，就把答案写下来。一份预算，无非是用数字表达、针对未来期间、并挂着金额的一份计划。
单独一份预算有用，但企业不是靠一份孤立的计划运转的。销售团队的计划、工厂的计划、采购计划、招聘计划，以及司库的现金计划，必须彼此*合得拢*——你不能一边承诺卖出 100,000 个单位，一边工厂只打算做 60,000 个；也不能把还贷安排在现金计划说会见底的那个月。[[master-budget|总预算]]，就是把所有这些单项预算缝合成一个协调、内部一致的整体所起的名字。它是整个来年——经营与财务一并在内——写成的一份彼此相连的文件，其中每一页都与其余每一页相互吻合。
两个半边：经营预算与财务预算
总预算干净地分成两半，这道分界就是经营预算与财务预算之别。经营预算规划企业的*活动*——卖多少、做多少、为此要耗用多少材料、人工和制造费用，以及在货架上留下多少存货。它们以单位数和经营金额计量，读起来像一则关于工厂和店面的故事。财务预算接着规划由这一切活动流淌出来的*资金与状况*——进出的现金，以及这一年将以怎样的利润表和资产负债表收尾。
顺序极其重要，而且并非随意。你要先把*所有*经营预算搭好，因为它们描述的是物理现实——单位、工时、若干公斤原料——而资金是物理现实的下游。在你知道打算做多少单位之前，没法明智地编现金预算，因为做单位正是耗掉现金的事。所以财务预算坐在这条链的*末端*，由经营预算所定下的一切来喂养。一个有用的心象：经营预算是这出戏的剧本；财务预算则是这出戏将耗费多少、赚回多少的票房与会计报告。
经营预算，一环扣一环
每一份经营预算都从一个数字开始，那个数字就是销售。[[sales-budget|销售预算]]——预期销售单位数乘以预期售价——是总预算之“总”的所在，因为下游几乎一切都由它算出。这是整份文件里最要紧、也最不确定的数字：一个谁也无法笃定的、关于顾客行为的预测。把它估得离谱，其后每一页都会继承这个误差，这正是为何有那么多心力、那么多人投入其中。整棵树，都从这一条根上长出来。
接着是[[production-budget|生产预算]]，第一处真正的巧思在这里登场。工厂必须做多少单位？并不只是你打算卖的单位数——你还得为下一期在货架上留一份合理的产成品缓冲（*期望期末存货*），而你这一期开头本就持有上次剩下的若干（*期初存货*）。于是，应生产单位数 = 应销售单位数 + 期望期末存货 − 期初存货。若你打算卖 10,000 个、想在期末留 1,500 个、开头有 1,200 个，你就得做 10,300 个——而非 10,000 个。驱动工厂的，是存货政策，而不只是销售。
一旦生产预算定下要做多少单位，另外三份经营预算几乎是机械地从中落出。直接材料预算问：这些单位需要多少原料（把同样的期初／期末存货逻辑用到材料上，于是你能编出要*采购*多少，而不只是要*耗用*多少）。直接人工预算问：这些产量要求多少工时、多少工资成本。制造费用预算规划工厂的间接成本——用你已经掌握的成本性态拆分法，变动费用随单位上升、固定费用平躺不动。最后，期末产成品存货预算为未售出的单位计价，这是财务预算将会用到的。
THE CASCADE (units, one quarter) SALES BUDGET Units to sell 10,000 PRODUCTION BUDGET Units to sell 10,000 + Desired ending inventory + 1,500 - Beginning inventory - 1,200 = Units to PRODUCE 10,300 DIRECT MATERIALS BUDGET (2 kg per unit) Material for production 10,300 x 2 = 20,600 kg + Desired ending raw material + 3,000 kg - Beginning raw material - 2,500 kg = Material to PURCHASE 21,100 kg DIRECT LABOUR BUDGET (0.5 hr per unit) Labour hours required 10,300 x 0.5 = 5,150 hrs ...each line feeds the next; one root number, sales, has now sized the factory, the warehouse, and the payroll.
财务预算：一切在这里化为金钱
经营预算尘埃落定后，财务这一半便收集它们的产出，回答企业主真正会为之失眠的那些问题。第一个、也最紧迫的，是[[cash-budget|现金预算]]：问的不是“我们会不会盈利？”，而是“我们逐月会不会有手头的现金，在债务到期时付清该付的？”。它把预期现金收入（向客户的收款，因为赊销客户付款较晚，所以滞后于销售预算）与预期现金支出（付供应商、工资、制造费用、税款、贷款分期、设备款）并列，并显示滚动的现金余额。哪里这个余额眼看要转负，现金预算就是那个发出预警、说*现在就去借钱*、或*把那笔采购往后挪*的人。
这里，本阶梯早些时候在现金流量表上学到的一条来之不易的教训回头反咬一口：利润不等于现金。一份预算可以显示漂亮的预计利润，可现金预算却仍亮起红灯，因为你付材料和工资是在客户付钱给你*之前*，也因为买一台机器会抽干现金、却根本不碰利润。现金预算之所以存在，正是为了不让一个纸面上盈利的计划，悄悄把企业带进年中断粮的境地。它是整份总预算里在运营上最攸关存亡的一页，也是最可能改变一项决策的一页。
总预算随后以[[budgeted-financial-statements|预计财务报表]]收尾——有时称作*备考*报表（pro forma，意为“依照形式”，即预计的）。*预计利润表*把预计销售、销售成本和经营费用拼成这一年计划中的利润。*预计资产负债表*预测企业在年末将拥有什么、欠下什么：取期初资产负债表，套上其他各预算所隐含的每一项变动——新的存货、已收与未收的应收款、来自现金预算的期末现金、新购的设备、提取或偿还的贷款。当这张最终的资产负债表平衡了、资产等于负债加所有者权益，你便有了证据，证明整套环环相扣的计划在算术上是自洽的。
预算如何层层传导——又由谁来编写
退后一步，总预算就显露出它本是一条长长的依赖之链，每一环都由它前面那一环算出。这是你脑中最该牢牢握住的一点，所以下面把它摆成一个数字所走过的路径。
- 在销售预算中预测销售——单位数与价格；这一条根决定了其余一切的规模。
- 由销售加期望期末存货减期初存货，推出应生产单位数。
- 由生产，推出这一年将耗用的材料、人工和制造费用——以及它将留下的期末存货。
- 把这一切喂入现金预算，逐月安排现金的进与出的时点。
- 拼出预计利润表与预计资产负债表，并确认资产负债表平衡。
正因为环节咬得这么紧，总预算很少是一次成稿的文件。改动销售预测，整条链就重新流过一遍；收紧存货缓冲，生产、采购和现金便统统挪位。电子表格让这种反复变得廉价，这既是福，也是陷阱——你很容易改了一个数字，却忘了它悄悄改动了下游哪些页。这条链的纪律恰恰是你的护身符：只要你尊重顺序，每一处改动都会正确地找到通往最终资产负债表的路，而那张资产负债表平不平，就是你检验自己有没有弄断某一环的关卡。
笔握在谁手里：参与式与自上而下
总预算不只是一组方程；它也是一桩带有政治意味的行为，因为其中的数字日后会变成衡量人们表现的标准。所以*由谁来定这些数字*，与数字本身同等重要。在一个极端，自上而下（或*强加式*）的预算，由高层管理者设定目标、向下层层下达。它快，又能让所有人朝同一个企业目标看齐，但身处一线的人也许会觉得目标不切实际、毫无主人翁感，并悄悄地不再相信一个自己从未插手的计划。
在另一个极端，[[participative-budgeting|参与式预算]]（或*自下而上*）邀请那些日后真正要在预算之下过日子的管理者一同搭建它。熟悉辖区的销售员塑造销售预算；熟悉机器的厂长塑造生产预算。人们会维护自己参与编写的计划，于是积极性与本地知识的质量双双上升。诚实的代价有两层：它更慢、更多讨价还价，并诱发*预算松弛*——那种自然的冲动：把销售目标报低、把费用预算注水，好让目标轻轻松松就能超额完成。多数现实中的组织把两者糅合：高层框定总体目标，下层在这个框架内搭建明细预算，再在协商中把二者调和。