一場分歧，一個問題
在本級台階裡，你一直在把成本追溯到產品上——一單一單地、一步一步地、一項作業一項作業地。每個系統回答的都是「如何」把成本鋪到你所製造的東西上。這最後一篇退後一步，問一個潛藏在它們底下、更尖銳的問題：當固定製造費用必須被分派時，它該「藏在」產品裡隨之流轉，還是直接計入它所屬的那個月份？兩種答案都站得住腳。這恰恰是為什麼這個選擇重要——它在不改變工廠裡任何一個真實事實的情況下，改變了利潤數字。
回想管理會計那一級：三項[[manufacturing-costs|製造成本]]是直接材料、直接人工和製造費用——而製造費用本身又分為變動部分（隨產量上升的電費）和固定部分（房租、廠長薪水、機器折舊），這是你在學成本性態時學會去拆分的。直接材料、直接人工和「變動」製造費用沒有爭議：人人都把它們當作產品成本，停留在存貨裡直到貨物售出。整場爭論只關乎那一堆頑固的東西——固定製造費用。它該去哪裡，是兩種方法唯一意見相左之處。
歸置固定製造費用的兩種方式
完全成本法（又稱「吸收成本法」）認為，固定製造費用是製造產品的一項真實成本，因此必須被「吸收」進每一個單位——把當期固定製造費用除以產出單位數，再把這一份埋進每個單位的成本裡。於是一個單位身上承載著材料、人工、變動製造費用「以及」它那一份固定製造費用。在這個單位售出之前，它的全部成本——連同那份固定份額——作為資產停留在存貨裡，不觸碰任何費用欄。變動成本法（又稱「直接成本法」或「邊際成本法」）不同意：它只把隨產量增減的成本當作產品成本，並宣布固定製造費用是一項[[product-vs-period-costs|期間成本]]——在發生的當月全額費用化，就像總部的房租那樣，無論製造或售出了多少單位。
把它落到實處。一家作坊做書桌。每張書桌：材料 40、人工 20、變動製造費用 10——合計 70 的變動成本。當月固定製造費用為 30,000。在完全成本法下，若作坊做了 1,000 張書桌，每張書桌還吸收 30,000 / 1,000 = 30 的固定製造費用，於是一張完工書桌按 100 入帳。在變動成本法下，書桌的產品成本就只有 70；整筆 30,000 的固定製造費用作為一團，被直接擲上本月的利潤表，與做了多少張書桌無關。同一家工廠、同樣的帳單——卻在同一張書桌上蓋了兩個不同的數字。
What is a PRODUCT cost (sits in inventory until sold)?
Absorption Variable
Direct materials ....... yes yes
Direct labour .......... yes yes
Variable overhead ...... yes yes
FIXED overhead ......... yes NO <-- the whole fight
Product cost per desk: 100 70
Fixed overhead under variable costing -> expensed now, in full為何兩個利潤不同：一切都在存貨那道門
這就是核心。如果一家工廠製造的單位數恰好等於它售出的單位數，兩種方法報出「相同」的利潤——每張書桌那份固定費用最終都被費用化，只是走了不同的門。只有當產量與銷量不同時，數字才會分道揚鑣，因為那時一部分固定費用被「困在了未售出的存貨裡」。在完全成本法下，附著在「已造但尚未售出」的書桌上的固定費用，隨著存貨被帶入下一期；它被遞延了，而非費用化。在變動成本法下，同樣這筆固定費用本月已被全額費用化。所以當你「造得比賣得多」時，完全成本法把一部分固定成本停放在資產負債表上，從而報出比變動成本法「更高」的利潤。
把我們的書桌跑一遍。作坊做了 1,000 張，卻只賣出 800 張。在完全成本法下，每張未售書桌帶著 30 的固定費用，於是 200 張乘 30 = 6,000 的固定費用被留在期末存貨裡、本月「不」費用化——因此完全成本法的利潤比變動成本法「高」6,000。反過來：下個月作坊做了 800 張卻賣出 1,000 張，存貨被消化。這時上月被存起的 6,000「疊加」在本月固定費用之上，一起釋放進銷貨成本，於是完全成本法利潤比變動成本法「低」6,000。在企業的整個存續期內，兩種方法報出的總利潤相同——它們分歧的只是固定成本落在「哪個期間」。
為什麼變動成本法說著「決策」的語言
變動成本法與管理者實際的思考方式乾淨地對齊，因為它直接通向你早先認識的[[contribution-margin|貢獻毛益]]——銷售額減去全部變動成本。貢獻毛益告訴你：每一筆額外銷售為「先彌補固定成本、再貢獻利潤」貢獻了多少。當固定費用被從單位成本中抽出、作為一團誠實的金額列在分界線之下，管理者讀著利潤表就能立刻看見本量利分析的各個槓桿：利潤如何隨產銷量變動，以及盈虧平衡點落在哪裡。在完全成本法下，這些槓桿被抹糊了，因為一塊固定成本藏在單位成本裡，並隨產量四處遊移。
完全成本法還為決策埋了一個更隱蔽的陷阱。由於每個單位都背著一份固定費用，完全成本法的單位成本看起來會在你造得少時上升、造得多時下降——可固定成本本身根本紋絲未動。一位把這個單位數字當成「多造一張書桌的真實成本」的管理者，可能會拒絕一筆本可盈利的特殊訂單，或給產品定錯價，被一項偽裝成變動成本的固定成本所欺騙。對幾乎每一個短期決策——是否接受這筆訂單、是否砍掉那個產品、零件是自製還是外購——相關的數字是「變動」成本，加上任何真正會隨該決策改變的固定成本。變動成本法把這個數字擺在你面前；完全成本法卻逼你去挖。
為什麼完全成本法主宰著對外世界
如果變動成本法對決策如此清晰，為什麼它被禁止用於你向外界報送的財務報表？因為對外報告準則——無論是公認會計原則（GAAP）還是國際財務報告準則（IFRS）——都要求存貨和銷貨成本採用完全成本法。它們的理由，是被認真對待的配比觀念：製造一件產品確實消耗了工廠的固定產能——房租、監管、設備——所以這件產品的公平成本，理應包含它對這些固定資源的那一份。它們主張，僅按變動成本給存貨估值，會低估生產它真正所需的代價。因此資產負債表上的那項資產、以及它售出時的費用，都必須承載完全成本。這正是你最初比較產品成本與期間成本、以及管理會計與財務會計時遇到的那道「對外與對內」的分界。
因此經營良好的公司在精神上保留兩套帳：用完全成本法編製送交投資者和稅務機關的、經審計的報表，並在內部保留一套變動成本法的視角，用於定價、規劃，以及判斷哪些產品物有所值。它們並不衝突——它們回答的是不同的問題。一個問：「按規則，這批存貨在我們資產負債表上值多少？」另一個問：「如果我們多賣一件、或砍掉這條產品線，利潤實際上會發生什麼？」一位稱職的會計師能在兩者之間往返，並且關鍵地，能向管理者解釋：為什麼本月報告利潤跳漲，即便銷售持平——答案通常是工廠堆積了存貨，悄悄遞延了一部分固定費用。