從核算過去，到規劃未來
到目前為止，你在本階梯上所做的一切，都是在*衡量已經發生的事*——核算一件已經做好的工單、追蹤已經賣出的單位上的邊際貢獻、在上季度的數字裡分辨固定成本與變動成本。預算把這台望遠鏡掉轉過來，對準未來。同樣的成本習性，你過去學著倒著讀，如今用來向前預測：既然你知道成本如何隨業務量變動，你就能問「若我們賣*這麼多*，明年要花多少錢？」，並在第一個單位被做出來之前，就把答案寫下來。一份預算，無非是用數字表達、針對未來期間、並掛著金額的一份計劃。
單獨一份預算有用，但企業不是靠一份孤立的計劃運轉的。銷售團隊的計劃、工廠的計劃、採購計劃、招聘計劃，以及司庫的現金計劃，必須彼此*合得攏*——你不能一邊承諾賣出 100,000 個單位，一邊工廠只打算做 60,000 個；也不能把還貸安排在現金計劃說會見底的那個月。[[master-budget|總預算]]，就是把所有這些單項預算縫合成一個協調、內部一致的整體所起的名字。它是整個來年——經營與財務一併在內——寫成的一份彼此相連的文件，其中每一頁都與其餘每一頁相互吻合。
兩個半邊：營運預算與財務預算
總預算乾淨地分成兩半，這道分界就是營運預算與財務預算之別。營運預算規劃企業的*活動*——賣多少、做多少、為此要耗用多少材料、人工和製造費用，以及在貨架上留下多少存貨。它們以單位數和營運金額計量，讀起來像一則關於工廠和店面的故事。財務預算接著規劃由這一切活動流淌出來的*資金與狀況*——進出的現金，以及這一年將以怎樣的損益表和資產負債表收尾。
順序極其重要，而且並非隨意。你要先把*所有*營運預算搭好，因為它們描述的是物理現實——單位、工時、若干公斤原料——而資金是物理現實的下游。在你知道打算做多少單位之前，沒法明智地編現金預算，因為做單位正是耗掉現金的事。所以財務預算坐在這條鏈的*末端*，由營運預算所定下的一切來餵養。一個有用的心象：營運預算是這齣戲的劇本；財務預算則是這齣戲將耗費多少、賺回多少的票房與會計報告。
營運預算，一環扣一環
每一份營運預算都從一個數字開始，那個數字就是銷售。[[sales-budget|銷售預算]]——預期銷售單位數乘以預期售價——是總預算之「總」的所在，因為下游幾乎一切都由它算出。這是整份文件裡最要緊、也最不確定的數字：一個誰也無法篤定的、關於顧客行為的預測。把它估得離譜，其後每一頁都會繼承這個誤差，這正是為何有那麼多心力、那麼多人投入其中。整棵樹，都從這一條根上長出來。
接著是[[production-budget|生產預算]]，第一處真正的巧思在這裡登場。工廠必須做多少單位？並不只是你打算賣的單位數——你還得為下一期在貨架上留一份合理的產成品緩衝（*期望期末存貨*），而你這一期開頭本就持有上次剩下的若干（*期初存貨*）。於是，應生產單位數 = 應銷售單位數 + 期望期末存貨 − 期初存貨。若你打算賣 10,000 個、想在期末留 1,500 個、開頭有 1,200 個，你就得做 10,300 個——而非 10,000 個。驅動工廠的，是存貨政策，而不只是銷售。
一旦生產預算定下要做多少單位，另外三份營運預算幾乎是機械地從中落出。直接材料預算問：這些單位需要多少原料（把同樣的期初／期末存貨邏輯用到材料上，於是你能編出要*採購*多少，而不只是要*耗用*多少）。直接人工預算問：這些產量要求多少工時、多少工資成本。製造費用預算規劃工廠的間接成本——用你已經掌握的成本習性拆分法，變動費用隨單位上升、固定費用平躺不動。最後，期末產成品存貨預算為未售出的單位計價，這是財務預算將會用到的。
THE CASCADE (units, one quarter) SALES BUDGET Units to sell 10,000 PRODUCTION BUDGET Units to sell 10,000 + Desired ending inventory + 1,500 - Beginning inventory - 1,200 = Units to PRODUCE 10,300 DIRECT MATERIALS BUDGET (2 kg per unit) Material for production 10,300 x 2 = 20,600 kg + Desired ending raw material + 3,000 kg - Beginning raw material - 2,500 kg = Material to PURCHASE 21,100 kg DIRECT LABOUR BUDGET (0.5 hr per unit) Labour hours required 10,300 x 0.5 = 5,150 hrs ...each line feeds the next; one root number, sales, has now sized the factory, the warehouse, and the payroll.
財務預算：一切在這裡化為金錢
營運預算塵埃落定後，財務這一半便收集它們的產出，回答企業主真正會為之失眠的那些問題。第一個、也最緊迫的，是[[cash-budget|現金預算]]：問的不是「我們會不會盈利？」，而是「我們逐月會不會有手頭的現金，在債務到期時付清該付的？」。它把預期現金收入（向客戶的收款，因為賒銷客戶付款較晚，所以滯後於銷售預算）與預期現金支出（付供應商、工資、製造費用、稅款、貸款分期、設備款）並列，並顯示滾動的現金餘額。哪裡這個餘額眼看要轉負，現金預算就是那個發出預警、說*現在就去借錢*、或*把那筆採購往後挪*的人。
這裡，本階梯早些時候在現金流量表上學到的一條來之不易的教訓回頭反咬一口：利潤不等於現金。一份預算可以顯示漂亮的預計利潤，可現金預算卻仍亮起紅燈，因為你付材料和工資是在客戶付錢給你*之前*，也因為買一台機器會抽乾現金、卻根本不碰利潤。現金預算之所以存在，正是為了不讓一個紙面上盈利的計劃，悄悄把企業帶進年中斷糧的境地。它是整份總預算裡在營運上最攸關存亡的一頁，也是最可能改變一項決策的一頁。
總預算隨後以[[budgeted-financial-statements|預計財務報表]]收尾——有時稱作*備考*報表（pro forma，意為「依照形式」，即預計的）。*預計損益表*把預計銷售、銷貨成本和營運費用拼成這一年計劃中的利潤。*預計資產負債表*預測企業在年末將擁有什麼、欠下什麼：取期初資產負債表，套上其他各預算所隱含的每一項變動——新的存貨、已收與未收的應收款、來自現金預算的期末現金、新購的設備、提取或償還的貸款。當這張最終的資產負債表平衡了、資產等於負債加業主權益，你便有了證據，證明整套環環相扣的計劃在算術上是自洽的。
預算如何層層傳導——又由誰來編寫
退後一步，總預算就顯露出它本是一條長長的依賴之鏈，每一環都由它前面那一環算出。這是你腦中最該牢牢握住的一點，所以下面把它擺成一個數字所走過的路徑。
- 在銷售預算中預測銷售——單位數與價格；這一條根決定了其餘一切的規模。
- 由銷售加期望期末存貨減期初存貨，推出應生產單位數。
- 由生產，推出這一年將耗用的材料、人工和製造費用——以及它將留下的期末存貨。
- 把這一切餵入現金預算，逐月安排現金的進與出的時點。
- 拼出預計損益表與預計資產負債表，並確認資產負債表平衡。
正因為環節咬得這麼緊，總預算很少是一次成稿的文件。改動銷售預測，整條鏈就重新流過一遍；收緊存貨緩衝，生產、採購和現金便統統挪位。電子表格讓這種反覆變得廉價，這既是福，也是陷阱——你很容易改了一個數字，卻忘了它悄悄改動了下游哪些頁。這條鏈的紀律恰恰是你的護身符：只要你尊重順序，每一處改動都會正確地找到通往最終資產負債表的路，而那張資產負債表平不平，就是你檢驗自己有沒有弄斷某一環的關卡。
筆握在誰手裡：參與式與自上而下
總預算不只是一組方程；它也是一樁帶有政治意味的行為，因為其中的數字日後會變成衡量人們表現的標準。所以*由誰來定這些數字*，與數字本身同等重要。在一個極端，自上而下（或*強加式*）的預算，由高層管理者設定目標、向下層層下達。它快，又能讓所有人朝同一個企業目標看齊，但身處一線的人也許會覺得目標不切實際、毫無主人翁感，並悄悄地不再相信一個自己從未插手的計劃。
在另一個極端，[[participative-budgeting|參與式預算]]（或*自下而上*）邀請那些日後真正要在預算之下過日子的管理者一同搭建它。熟悉轄區的銷售員塑造銷售預算；熟悉機器的廠長塑造生產預算。人們會維護自己參與編寫的計劃，於是積極性與本地知識的質量雙雙上升。誠實的代價有兩層：它更慢、更多討價還價，並誘發*預算鬆弛*——那種自然的衝動：把銷售目標報低、把費用預算注水，好讓目標輕輕鬆鬆就能超額完成。多數現實中的組織把兩者糅合：高層框定總體目標，下層在這個框架內搭建明細預算，再在協商中把二者調和。